年工作總結與年工作計劃

　　結合我司的本身的實際情況，我覺得需要從以下幾個方面提出改進方向：

　　1、統一思想，提高認識，扭轉“現場管理就是找茬”的錯誤思想。

　　6s推進不僅是要落實一種科學長效的管理方法，更重要的是要樹立一種創新的管理理念。現場管理規范的核心是科學處理現場的人、物品、場地三要素之間的關系，而員工是創建“6s”的主體，為此我們首先讓員工統一思想，提高認識，發動員工一起行動，扭轉“現場管理就是找茬”的錯誤思想，讓員工真正理解現場管理的最終目標是要全面提升自己的工作效率，創造更多的價值。

　　2、討論編制部門（班組）現場管理考核細則。

　　鑒于前期沒有制定較為詳細的部門（班組）現場管理考核細則和標準，檢查人員的主觀性很強，檢查結果有失公平這一現象，人力資源部計劃組織部門6s專員探討編制部門、班組現場管理檢查考核細則，檢查時，檢查人員將依據檢查標準做詳細的評判。

　　3、建現場管理示范點，樹標桿，以點帶面。

　　事實證明榜樣的力量是無窮的，現場管理也一樣，也需要有人指路。只有先行者在實施后獲得“好處”才有可能引起更多效仿者的注意。

　　實施程序：

　　a)         由6s小組在辦公室、生產板塊的部門中選出3個區域作為示范區（1個辦公室、2個生產班組）。選擇標準是：具有共性，且人員、區域管理規范，在現場管理中有表率作用。

　　b)        選中部門列建設的計劃報給人力資源部，并協同人力資源部共同制作示范區的標準模板，以標準圖片的形式張貼在各工段。將圖片公布到簡報、宣傳欄、km等載體，讓員工在目視宣傳的作用下形成固定的擺放標準。

　　c)        選中部門用3個月的時間按示范區的標準去建設維持。

　　d)        人力資源部安排6s組員每周跟蹤選中部門的進度及建設情況，通過強化檢查去規范部門及員工的行為。將跟蹤的情況匯總，在每周調度會上匯報。

　　e)         2個月后由6s組員按示范區標準進行初驗。

　　f)         由總經理或分管領導對第一批示范區的正式驗收。

　　g)        驗收完成的示范區，在班組門口掛放“第*批現場示范區”字樣標識牌，并且在宣傳欄及km載體上進行宣傳。

　　h)        組織各部門對示范區進行學習與標準的培訓

　　i)          進行第二批示范區的建設。數量增加為3個。建設流程重復a-g。

　　4、鼓勵部門研發現場管理培訓課件，結合部門班組實際開展培訓。

　　以前部門、班組的現場管理培訓均有公司人力資源部統一安排，這不僅要求培訓人員對各個部門實際情況有很深層次的了解，而且還不能帶動部門現場管理員或是其他有培訓能力人員的人才開發，不利于公司長遠發展，針對這一現狀，在未來現場管理的培訓實施上做出調整，鼓勵部門研發現場管理培訓課件，結合部門班組實際開展培訓，我部將對優秀推進員工給予獎勵。

　　三、             包裝有效工時

　　有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織的合理性與有效性，可以由此明確哪些工時消耗是必須的、有效的，哪些工時消耗是不合理與無效的，從而更加充分合理地利用工作時間，克服時間上的浪費現象，挖掘工作潛力，改進工作方法，提高工作效率。

　　雖然我們的有效工時提升幅度較大，但是與集團先進工廠之間的差距還很大，還僅僅是劇團的中等水平。目前我司的包裝生產現狀是：生產不連續；不能及時根據產量計劃、產能利用情況靈活調配班次和人員數量，人員有富余；其他非生產時間的安排不合理；生產效率不高，而這些方面均會影響我司包裝有效工時利用率的提高。

　　1、 制定科學有效的包裝有效工時年度控制值和目標值。

　　XX年由于包裝現場實際定崗人員和年度測算差距較大，影響包裝有效工時的實際值。吸取教訓，總結經驗，XX年，我們將制定嚴密的用人計劃和目標值，嚴格按計劃做好用人把關，避免人員富余，盡量減少無用的有效工時，力爭達到集團先進水平。

　　2、 像抓線效率一樣抓有效工時，兩只腳走路。

　　毋庸置疑，集團前期推進包裝線效率成效顯著，公司在抓線效率方面也花了大的精力和成本。客觀上講，線效率越高，包裝有效工時利用率就越高，抓線效率，有效工時也得利，但是在員工的心理很容易造成一種誤區，公司重視線效率而不重視有效工時。根據未來集團的發展趨勢，有效工時定會在工廠bsc考核中占有很大分量，只有提前在員工心目中灌注思想，才能做到有備無患。