人力資源部干部年終工作總結

　　一個學期的工作已經過去了，往事已經成為回憶，而期末工作結束之后還有一件重要的事情就是把回憶中一些重要的片段進行拾取和整理。

　　人力資源部內部的換屆，新老交替的順利完成。銘記傳承與發展，平衡延續與創新。新干事的加入，又為咱們人力資源部添加了新的力量。在工作效率上的思考與改進。積極迎接mi新理念的提出和提前完成下學期活動策劃的施行。無一不昭示了人力資源部內部的發展和作為社聯一份子力量的提升。

　　當然，工作的一個學期，是一個成功與不足交織的一個學期。成功之余，還有一些不足之處是需要反思的。

　　個人總結：一個學期下來，我收獲的東西確實不少，假如說上個學期是一個接受新鮮事物的過程，那這個學期就是一個精學已經大概了解事物的過程。會長換屆，部門招新，社團換屆…..每件事情輕身經歷后都有感觸，可以說我身上的一個很大的改變就是磨去我高中時期的靦腆，思想不再在學習上，開始學習一個組織如何運行發展，一個團體如何交流溝通，一個活動如何計劃運行。原以為這樣也就差不多了，可是暑假和紫媚聊天，她問我：你在部門學到了什么？我的回答只是泛泛的沒有具體東西。又問我“你覺得你在部門是一個怎樣的角色？”這個問題是面試的時候問過我的，但是到部門以后我真的沒有仔細去想過。她再問：你覺得咱們部門應該如何發展啊？(經典問題啊，留著以后問別人)…..我突然覺得我這一年來太多問題沒有去認真想過。

　　我開始發現，在以前的工作中，我著實欠缺思考。因為欠缺思考，有時候一些感觸就沒能及時轉化為心得積累下來。因為缺乏思考，一些問題沒能及時發現，事后很久回想的東西終歸沒有結束后隨即思考來得的好。因為缺乏思考，在付出相同努力的情況下，我的所作出的貢獻沒那么大。不知道其他人有沒有存在這一問題，無論如何，這是一個對自身發展及其不利的毛病，無論站在部門還是自身的角度看，都是急需改正的。

　　部門總結：

　　籠統來說，部門的發展分為對內和對外兩個方面：

　　對內：

　　l傳承：

　　1首先要弄清楚我們有什么東西可以傳承。

　　一是部門文化。這個大伯已經在博客上有了具體的闡述。

　　二是部門精神。這個博客也有說明。

　　三是部門行事方法。我覺得這一點是咱部門在三點中最薄弱的一個。咱部門的工作主要分兩種：一種是行政工作，一種是搞活動。我覺得搞活動留下的東西可以只是個大概，這樣有利于后來人的創新。但是行政類的工作的描述和總結做到詳細具體，也就是出一個具體模版，精確到人員的具體分工，具體到哪些人做哪些事。比如說這次濤濤和自勉負責的換屆，其中有很多很煩的東西要他們處理，確實耗費了不少時間去做每年差不多都一樣的東西。假如說這次把整一個活動流程寫下來，并且標明哪些是特別要注意的地方，旨在讓后來者可以在一些必須做但對自身成長作用不大的環節上“按部就班”。后來者按這個程序執行并且不斷完善這個流程，應該可以使得行政類的工作越做越快越好。

　　2是需要我們刻意去留下些傳承的東西。

　　暑假快結束的時候我看了咱部門的博客。里面的文章雖然數目較多，但是對于咱這樣一個交接這么多代的部門來說，確實少了點，甚至說有些前輩的思想從未被烙印在這部門博客上面。而在給的那張人力資料光盤上絕大多數是10年留下的東西。每個人在部門都會有體會和收獲，很有可能一些體悟跟別人不一樣，一些體悟就這樣隨著前輩的離開而消失了不很可惜么？我覺得咱部門可以有一個規定，每個人離開的時候都仔細回憶下自己所工作的歲月，記下自己覺得很有意義的心得與感悟留在博客上，既是紀念自己在人力的日子，也算是給了后來的師弟師妹們一個禮物。還有一點就是：我在博客上追溯不到部門活動在08之前很多的東西。這意味著08之前的很多可能存在的搞活動很有用的idea或經驗遺失了。以后還是要鼓勵在博客上發表下所作活動的一些閃光點，打個比方，有前輩通過自己經驗得出假如嘉賓遲到了用哪種方法挽救更有效，發表了一篇諸如“論嘉賓遲到危機處理方法”名字的文章，這也是一筆值得傳承的財富啊。

　　3是傳承的途徑。

　　就目前來看，咱部門的傳承有三個途徑。一是口頭宣傳，多表現為出現問題的時候。二是期末給的光盤。三是博客。但我覺得力度是不夠的，特別是對于干事級的來講。方法一只是針對一個人或者幾個人，而且不夠系統。方法二…..內部版本得干完一個學期才有。方法三對沒開網的干事來說確實有些不便，而且目前博客貌似很少人上啊….。所以可以在這幾個的基礎上再添加2個:

　　1紙質的部門手冊。招新進來就發，人手一本。這有助于讓成員迅速了解部門相關的東西，同時也培養了歸宿感。

　　2平時的文化滲透。這不僅僅包括潛移默化的方式，還可以是“*裸”的，（可以把博客這份力量做大做強）。比如在某次開會對成員說：最近咱部門博客新出了一篇很好的文章，大家有空一定得去看看！！多跟成員提提博客的事，使得他們養成有機會就上博客看看的習慣是不過了。

　　l發展：

　　1正確處理好成員的招收與培養。

　　a：招收方面：做到招新之前有個大概的招人意向。

　　也經歷了一次部門招新，到最后的二輪面試結束后，到底招哪幾個人進來引起了很大的爭議，甚至咱老一干事級討論近半個小時都沒有出一個統一的結果，最終的決定下來的時候，仍然不是一個一錘定音毫無爭議的決定。這主要是一個“招那種類型人才”的問題。討論的時候才發現，每個人心中都有不同的偏向，短時間內確實難以做到所有人的意見統一。所以在招新工作開始的時候還是有必要進行一個就此討論的會議的，至少說要做到在選拔人才的過程中大家心中都有數咱部門到底需要何種類型人才？是埋頭苦干型還是外向活潑型還是多才多藝型。很有實力但態度有待改正的人給不給機會？為人靦腆但渴望進步和忠誠的人讓不讓進？雖然說是得視人和情況不同來決定，但之前有個大概的集體趨向不更好么？